“在我做院长期间，我们的董事会不仅要求我计划好下一届院长的几个合适人选，甚至还要看到再下一代，有哪几个人是值得用的。要让他们得到成长的机会，把他们放到重要岗位上去历练。所以这和目前通行选院长的思路是完全不一样的。”

     “虽然近年来公立医院改革在诸多方面均有突破，但总体而言，尚未涉及公立医院法人治理结构等深层次改革问题。”在日前举行的“公立医院法人治理结构改革论坛”上，中国医院协会常务副会长李洪山说。

      事实上，作为公立医院实施法人治理结构改革的“小岗村”，浙江省东阳市人民医院已经走过20年。在他们看来，要让公立医院获得持续发展的动力，就是要落实其独立法人地位，赋予其应有的自主决策权，保障和规范院长的职权。论坛期间，与会代表就如何在落实公立医院法人地位前提下选好院长，该给院长多少权力，以及如何激励、监督院长等一系列问题展开了讨论。

东阳实践
院长提名第一动议权在董事会

       东阳市人民医院院长应争先表示，构建法人治理结构希望形成一项制度，能让政府放心由医院的管理层代为经营医院，并保证医院达成符合政府和社会希望的目标。赋予医院独立法人地位，就是希望通过改革，让医院在政府提供的政策环境下，实现自主经营，自主确定干部体系，自主确定管理架构，同时承担相应责任。也就是说，作为独立法人的公立医院，干部任命能够自己说了算，医院建设投资能够自己说了算。

       应争先介绍说，该院院长提名的第一动议权在董事会。董事会审议通过后，报市委、市政府批准即可。目前，该院董事会的9名成员由董事长、常务副董事长、两名政府官员代表、3名专家型代表、两名职工代表组成，负责行使对医院重大事项的决策权。院长则拥有部分组阁权、人事聘用辞退权、中层干部任免权、内部分配权、医院运行管理权和部分投资决策权。法人治理结构建立以后，东阳市人民医院成为一个独立法人，医院与卫生行政部门不再是上下级隶属关系，而是监管和被监管的关系。

       应争先说，在法人治理的制度保障下，东阳市人民医院的管理成果能得到更好延续。东阳市人民医院《董事会章程》是医院运营的总纲，院长必须在《章程》规定的范围内行使职权，医院的定位、发展目标等重大问题，决策权在董事会，不受院长更替的影响；东阳市人民医院形成的医院文化，包括为民办院的宗旨、创建浙中名院的目标、低成本广服务的经营策略、敬业创新的精神等核心理念，已深入职工心中，不会因为院长的更替而改变。更重要的是，东阳市人民医院院长卸任后，既不离开领导岗位，也不离开医院，而是进入董事会，担任常务副董事长。这样的制度安排，既可以实现权力的平稳交接和让渡，也可以运用董事会的决策权和卸任院长的个人影响力，保障医院管理成果得到顺利延续。

       李洪山表示，东阳市人民医院20年的法人治理结构改革实践证明，改革使医院摆脱了管办不分的乖离体制，确立了医院的独立法人地位，为医院的自主运行提供了政策上的保障。目前看，改革使东阳市人民医院摆脱了以药补医的怪圈，创立了基于医疗增加值为主导的医院经济运行新模式，创立了全面降低医疗费用为主导的内容运行体系，大幅降低了药占比及门诊、住院均次费用，既减轻了政府的财政负担，更大幅提升了医院自我发展能力。

观点1
选院长既要讲规则也要走程序

       新加坡国立健保集团综合诊疗所总裁梁友铭介绍说，该集团的董事会会长是由卫生部委任的，一般都是有相当社会名望的人。集团的总裁由卫生部和董事会会长共同决定。总裁在卸任前，必须向董事会提出可能成为继承人的几个人选。同样，对于有才干的医生和行政人员，卫生部同样是有概念的。也就是说，在新加坡的医院里，前任领导承担着下任领导的选拔培养责任。也就是在决定一个医院最高领导的时候，是由一个组织来集体决定的，而不是由一个人决定的，必须首先由前任院长推荐，再进入董事会讨论。卫生部门没有直接参与选拔过程，但最终结果出来之后需要其“点头”认可。

       应争先表示，通过新加坡的经验可以看出，选院长就是要选出最优秀的人选进入最重要的岗位。新加坡选院长讲的是规则，我们国家选院长大多讲的是程序。不管是遵循程序还是遵循规则，关键在于抓住几个要点，即选院长的主导者和参与者，应该是对医院发展真正关心并且承担责任的人；应该是对院长的候选人和医疗卫生行业真正了解的人；应该是能够保证在选院长的过程中秉公办事的人。

       浙江大学管理学院教授邢以群提出，优质医疗资源稀缺众所周知，但大家可能会忽略更为稀缺的优质医疗管理人才。可以说，能选到一个好院长是医院的福气。要把偶然性的选择变成必然性规则，就需要建有法定程序。目标、规则和程序、条件都非常重要。比如美国通用集团，它是如何不断找到懂得通用电气的价值观，又能够带领组织在新形势下不断前行的领导人？答案就是董事会有一个成熟的遴选接班人的制度，选出一任接班人要花多年时间。但规则很明确，程序很清晰，因此就基本能够保证选到一个合适的领导人，即使董事会换人也不会对结果构成影响。

      浙江台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸表示，自己虽然拥有选择院长和副院长的权力，“但无论是选院长还是选副院长，都是在医疗中心的党政联席会主导下选取，政府没有决定权。”他认为，方法好不好还需要检验和评价。此外，院长、副院长的退出机制也是保证好领导上位的一个方法。否则院领导选上来以后，没有退出机制，过一段时间发现他不能胜任，想让其卸任就非常困难。

观点2
“拉郎配”难保管理成果顺利延续

        应争先表示，医院实行法人治理，也是希望院长平稳交接的成功率更高，医院的管理成果可以顺利延续，这才是我们想要的结果。“在我做院长期间，我们的董事会不仅要求我计划好下一届院长的几个合适人选，甚至还要看到再下一代，有哪几个人是值得用的。要让他们得到成长的机会，把他们放到重要岗位上去历练。所以这和目前通行选院长的思路是完全不一样的。”

       根据东阳市人民医院的管理体制，副院长、院长助理均由院长提名，董事会审议通过；对于科主任、护士长以及其他岗位人员，院长拥有聘任和解聘的权力。应争先说，医院的后备干部都在医院内部产生，外面的人是不能来医院做领导的，这也是医院多年形成的管理文化。他认为，副院长由谁任命，会产生不同的效果。如果副院长是院长提名的，那么他就只需对院长负责，可以节省很多精力用在管理上。

       邢以群认为，选院长切忌“拉郎配”。谁当院长，谁当书记，谁当副院长，肯定不会是简单任命。否则，用简单任命方式形成的领导班子，磨合成本会比较高。这就相当于“先结婚、后恋爱”，磨合好了，可能走下去；磨合不好，就只能各奔东西，再换新人。有的国企很大程度就是因为“拉郎配”而实力大受损耗。他说，选院长，程序上谁来提名都可以，但需要做的是责任明确，信息透明，激励监督机制到位。如果借鉴现代企业管理制度，在公立医院开展法人治理结构改革，那么医院副院长就应该由院长提名，再经由政府同意。院长提名一定会去寻找一个既志同道合又能力互补的人选，但相应的责任一定要由提名者来承担。