县医院挨着大城市是件挺悲催的事：守着省、市级大医院，患者都不愿在县里看病，就连县医院里有能力的业务骨干也会禁不住大城市的“诱惑”，跳槽到高级医院，对县医院发展十分不利。东阳市人民医院就处在这样一种地理位置：从东阳到杭州仅有2个小时车程，开车到上海也不过3个多小时，居民的经济条件也不错，去大城市看病不成问题。然而，东阳市人民医院却打破了“大树底下不长草”的定律，一不靠财政二不靠贷款，留得下患者稳得住队伍，走出了东阳特色的医院发展之路。院长应争先说，医院发展最重要的因素是人。

　　公平分配稳人心

　　业务骨干流失是很多县级公立医院的通病，院长们经常会抱怨在给大医院做了人才“跳板”和“培训基地”。而东阳市人民医院靠改革分配制度而免于落入这个“怪圈”。

　　2002年3月，院长应争先主持下，东阳市人民医院做出了一项重要决定：实施分配制度改革，突破事业单位工资制度的禁区，建立自己的岗位绩效工资体系。

　　“我们为什么要改革工资制度？”应争先说：“上世纪90年代后期开始，我们国家的平均工资水平快速提高，医院作为事业单位，医务人员的工资也应该同步调整，但政府对公立医院是‘只开口子不给钱’。”这让应争先犯了难：“我不给职工涨工资，职工不满意；我涨了基础工资，奖金不变，医院财务上受不了；如果把奖金减少了，医院就没有调动职工积极性的经济手段了。”而在应征先的意识里，像很多医院那样靠大处方和过度医疗来增收从来都不是一个选项。

　　为了应对这一危机，应争先决定改革工资制度，也正是十二年前这项大胆尝试，成就了东阳市人民医院今天的辉煌。

　　应争先介绍，改革后医院内部分配制度的核心是多劳多得、优劳优酬。具体说，东阳市人民医院的职工，技术等级和行政级别越高，其劳动价值越高，收入也越高。不同群体收入拉开差距：医生收入比护士高，医技人员介于医护之间，行政人员和护士的收入比较接近，后勤保障人员平均收入为护士的80%。

　　分配机制的改革给医院带来了巨大的变化，职工的工作热情高涨，服务量、服务水平和医院的收入大幅提高，同时，也让东阳市人民医院在人才市场的竞争中占据了先机。“医疗人才已经市场化了，现在如果民营医院来‘挖’我们的科主任，开出的价码是40万每年，那么我作为院长怎么办？要是不想眼睁睁让竞争对手把人才挖走，就要能给出足以留住人的条件。”应争先认为，公立医院只有打破旧的工资体系，才能让人才的价值也“随行就市”。

　　绩效考核精细化

　　分配制度不是一成不变的，自从改革后的十几年里，医院内部的分配方式在多劳多得、优劳优酬的大原则不变的前提下，不断创新和完善。2014年，医院增加了“个人绩效积分制度”。

　　谈到这一创新，应争先院长兴致勃勃。“我想，总要有一个办法、用一个数据来衡量哪个职工为医院做出了多少贡献，这个贡献要数字化。”应争先说，个人绩效积分就是这样一个东西，它由计算机统计，能把每个人的贡献精确地量化。

　　“比如一个外科医生，他收住的病人数和积分相关，手术的数量和大小、类别和积分相关，而手术的大小、难度、在手术中充当的角色，主刀和一助、二助是不一样的，和教学、科研立项、完成数、获奖相关，和医疗指标、成本相关………形成了这么一套体系，通过计算机软件系统，随时可以计算出每个人个人的绩效积分是多少。”

　　有了绩效积分体系，不仅在经济分配上提供了更有说服力的依据，还与评优、晋升和培训机会等挂钩，让医院的绩效考核更加透明和公正。

　　“在很多单位里评先进，按我们中国的文化，评先进就是评老好人，有的地方是轮流坐庄，原因就是没有客观的指标。我们这里就不存在这个情况，主任群体要评几个先进，诊疗组长群体、副组长群体、住院医要评出几个先进，按照分组和每组的个人绩效积分一排名，谁是先进一目了然。绩效积分还和职称评定和继续培养等机会相挂钩。所以，绩效积分制度有经济的、荣誉的、晋升和接受培养的效果。”应争先说。

　　淘汰制度和“透明墙”

　　激励机制并不是对所有人、在所有时候都起作用，为了防止服务质量的底线不被击穿，东阳市人民医院还建立了一套处罚机制。

　　比如，医院的劝退制度规定，员工两年执业医师考试不合格的就要“下岗”，第一年大轮转总分数低于50分的就要劝退。应争先认为，建立机制淘汰“问题医生”，是保证医疗安全和避免医患矛盾的必要手段。“医生要实行淘汰制，全世界都这样。”应争先这样说。

　　在东阳市人民医院还有一个规定，就是医务人员在一年内被投诉三次的话就要被辞退。“被投诉前两次的时候，医院会根据规定，每次安排不同层级的领导找这个员工谈话，了解被投诉的具体原因，看他是不是在生活中遇到了什么困难，我们医院会尽量帮助解决。如果第三次在被投诉，那就只好按照规定辞退了。”应争先认为这也是一个重要的淘汰机制。

　　这样严厉的惩罚措施会不会让医务人员人人自危，心理负担过重呢？应争先说刚好相反，因为有这样的淘汰制度，每个员工都会在工作中一丝不苟，对患者服务的热情周到，久而久之，就变成了一种习惯和自觉，成为医院文化的一部分，也就不会感觉到额外的压力了。

　　东阳市人民医院对行政干部的管理也非常严格。行政干部的工作效率如何，院长是最了解的。东阳市人民医院实行法人治理结构，院长有组阁权，副院长和中层干部由院长直接考核和任免，不需隔着卫生局。

　　应争先说：“我们的行政人员在上班时间绝对没有上网的、闲聊的、玩游戏、玩手机的，都在忙碌着工作。”在行政办公楼层记者发现，这里所有的办公室，包括院长和副院长办公室，全部都是“透明”的，朝向楼道的一侧是一面玻璃墙，里面的每个角落、每个工位在外面看一目了然。可以想象，在这样全透明的环境下工作，想偷懒不容易。

　　培训：向高端看齐

　　县医院靠什么留住患者？应争先对医疗和服务质量近乎“痴迷”的追求，是东阳市人民医院在激烈竞争中生存发展的秘诀之一。

　　2000年，还是副院长的应争先去新加坡国立大学培训了一个月。这一个月的培训，让应争先对医疗体系的认识，以及对“优秀的医疗机构”的理解发生了颠覆性的改变 “哇！医院竟然可以这么做！”应争先萌生了一个大胆的想法——县医院为什么不可以向世界级的优秀医院看齐？“我当时就想：等我当了院长，一定要把医院骨干和职工都送到这里来看看。”

　　2004年，已经成为院长的应争先开始联络新加坡方面的老朋友，2005年开始对全院的职工进行新加坡医疗机构服务理念和方法的培训，新加坡派培训机构来讲课，医院也不断派职工赴新加坡取经。

　　向新加坡学习的活动一直持续到2009年，但这种培训模式已经逐渐不能满足应争先对医院进步的渴望。“虽然新加坡的服务质量管理体系很好，也确实对医院带来了很大的帮助，但员工到那里大多时间只能在病房里走走看看，不能进入病房跟班实习”。应争先开始物色更适合的学习目标。2009年，应争先联系了台湾最大的公立医院之一的台北荣民总医院，并把培训干部职工的“主校区”放在了这里。

　　“台湾的医疗体系吸收了日本、欧洲和美国的优秀经验，服务理念非常先进。台湾和我们同宗同源，没有文化差异和语言障碍，他们的医疗体系更适合我们学习。我们在台湾接受培训的每一天，从早晨开始，每一个小时在什么地点培训和学习哪些内容，都是安排得满满的的，非常充实。”应争先说。

　　从2009年至今，东阳市人民医院全面学习向台湾学习，坚持每年派遣200多人次赴台湾学习，也不断从台湾邀请咨询公司来东阳市人民医院授课，从质量管理体系、医疗服务模式、住院医师的培训体系、学科建设等全方面向台湾标准看齐。“很多经验和制度也不是拿过来就能用的，我们把学到的东西放在自己的医院里应用，再反复评估哪些适合、那些不适合，哪些制度需要经过调整我们才能用，这是我们一直在做的。” 应争先说。

　　向医疗先进的地区学习，为医院管理的持续改进带来了很大的好处。尽管2013年东阳县人民医院的日均门急诊量已达到3700多人次，但就医环境仍然能够保持安静有序。身着统一制服的保洁人员开着电动清扫车，来往之间擦洗着地面。由于面积较大，各个诊区间有电动摆渡车在楼内穿梭，随时为需要的患者提供帮助。在住院楼，病房里有独立的卫生间和专属的晾衣间，每张床位上面的日光灯都增加了防刺眼装置，让房间内明亮而舒适。为方便患者转移，急诊区设在一个开放的大病区，每张病床都配有一套抢救和监护设备，闪烁的电子屏和仪器工作中不时发出的嘀嘀声，每张病床都堪比一个小型ICU。从干净清新的就医环境到工作人员的笑容和服务语言，无处不透着一股台湾高端医疗服务的“范儿”。