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      “如果还以毛收入论英雄，那么医疗费用的增长就会不可遏制，而医院可能只是‘过路财神’，左手进右手出，对谁都没什么好处。如果以医疗增加值论英雄，就有可能实现在总费用得到良好控制的同时，不削弱医院自身的发展能力。”该院院长应争先说。

      药占比是医院给各个科室下达的硬指标，科室对药品使用始终“管得很牢”，医生们对此也非常理解。该院感染病科一病区主任李朝霞说，为了合理控制输液量，医护人员需要反复向病人讲解为什么不需要输液，更适合怎样的治疗方式，有时不理解的患者还会因此而责怪医生，但大家还是在渐渐接受，输液比例也在逐渐下降。“这样做能让老百姓充分享受到应有的医疗权利，也维护了医院的品牌形象，保证了医院正常运行，更是对医生们最大的爱护。”

      此外，医院在药品控制上还有另一个“杀手锏”——供应商管理。应争先介绍，医院每个月会按照使用总量给所有药品列一张榜，内容包括药品用量、金额、生产厂商，并生成每种药品的医生用量排序。“对于位列前10名的药品，医院会重点关注，如果药品使用量的上升是不合理的，那么我们就会把这种药品的供应商找到医院来谈判。他们只有两种选择，一是退出我们医院，二是把药品价格至少下调10%。有的药品甚至被迫几次下调价格。想进入我们医院的供应商就必须要接受我们的用药管理制度，我们只为厂商保留合理合法的利润空间，议价后下调的部分将全部让利给患者。”

想方设法节省每一分钱

门诊均次费用近8年来累计下降17%

       提高医疗增加值是一个系统工程。该院为此建立了成本控制体系，重点控制医疗耗材、能耗、办公用品、印刷品等各项变动成本。应争先介绍，医院会将成本核算到每台手术，结余作为手术室的考核指标。比如，一台手术的收入项包括麻醉费、手术费、设备费、材料费和药费，支出项则包括设备折旧、材料成本、药品成本和时间通用成本。时间通用成本，指的是从进手术室到出手术室消耗的纱布、棉球等低值耗材，手术室、手术床、无影灯等设备的折旧，以及水电费等成本。“对于这些成本若逐项计算则太消耗管理成本，所以我们会把医院每个月的总消耗打包，再除以总手术时间，得出一个时间通用成本，再按照手术时间核算到每一台手术。”

       该院负责分管行政和后勤工作的副院长吕忠说，医院为管好耗能系统也着实下了不少功夫。比如，对空调实行动态管理，根据室内气温和人体舒适感调整中央空调开关机供量和时间，能缩减供能量20%；空调凝结热水回供锅炉，水温能提高30摄氏度左右，既节能又节水。记者还看到，医院里所有的电灯开关都被贴上了绿、黄、红3种不同颜色的标签，分别代表着必须开、按需开、夜间开。
 

       通过加强对员工的服务技能培训提高工作效率，从而提高医疗增加值，也是该院近年来的工作重心之一。应争先介绍，从2005年开始，医院先后派遣了几百名干部职工出境学习，并与新加坡国际管理学院联合成立医院管理培训中心，形成了服务手册和59个服务剧本，推动了服务标准化。同时，通过引进生产、管理方式，改造医院的工作流程，儿科门诊病人候诊时间下降了42%，B超及时检查率提高了26.5%。
 

       为保证各项管理制度真正落实为员工的行为，该院将医院经济管理运行和职工分配激励相结合：一方面，全院职工工资总额和医院医疗增加值挂钩；另一方面，科室效益工资总额要取决于科室的工作量、工作质量、成本控制效果。比如，门诊、病房的效益工资与其药品、大额卫生材料控制情况挂钩。在外科系列，完成同样类别、数量的手术，其获取的效益工资总额要与其占用手术的时间挂钩，占用时间越少，成本越低，则获得的效益工资越多。
在各种管理措施的综合作用之下，该院的医疗平均费用始终低于浙江地区同类医院15%~20%。近8年来，该院门诊均次费用累计下降了17%，住院费用累计增长仅为14%。